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中国企业的成本控制经

金融危机的大潮从太平洋的东岸涌来，仿佛一场冷空气，让国内企业的“气候”也遭遇着骤变和考验。对于一个企业来讲，开源一般重于节流。然而，在面临全球经济的寒冬时，有效地节流就成为企业生存下去的重要理念。

信息和管理共享

北京仁达方略管理咨询有限公司（以下简称仁达方略）的项目经理王栋提到这样一个例子，即宝钢集团和某以钢材为原料的公司共用一个成本库。在此之前，该企业一直是给钢厂订单，然后再将刚才运到自己的备料苦衷。现在，两家共用一个成本库、一套信息系统，包钢的成本库也成了该企业的原料库。

仁达方略董事长王吉鹏说，这两家企业在合作的过程中，不仅仅是简单地减少了供应链中的一个环节，他们在共享成品库的同时，也是在共享信息和管理。而由两家企业共同承担这笔物流基地费用，一方面节省了成本，另一方面其效率和对市场的反应速度也得到了双重的提高。

战略至上

随着人民币汇率持续升值，一批外贸企业签了单子以后仍会惴惴不安，不知道最后是赚是赔，而当美国金融海啸让华尔街一片狼藉之时，我国南方的小企业们也是哀鸿遍野。对此，王吉鹏指出，我国一些企业在投资战略上存在问题，如之前为国际知名品牌做产品加工、制造鞋、生产衬衫等，这样使得产业的附加值很低，可压缩的成本空间也有限。

而拿目前我国已经开始投入的大飞机生产项目来说，你投入1块钱，产出大约是1820元，这样的产业可以带动很多相关行业的发展。类似电子业、制造业等产业，其投入产出比也是很可观的，对整个国民经济也有促进作用。这和以往建立在价格战上的竞争能力是不同的，从投入整体上来看成本是高的，但是投资回报的比率上升，相当于缩减了成本。所以，成本控制不应该只是见缝插针地缩减，而重要的应该是从企业自身的战略上来进行控制。

统一百分百

王吉鹏说，集团化管理的核心就是要统一，这个战略主要是通过有限地增加管理成本，来大幅度地降低成员机构之间的交易成本。虽然在一定的时期内，管理成本体现为上升，但交易成本会有明显的下降。以中国五矿集团公司（以下简称五矿）为例，这家公司是以金属、矿产品的开发、生产、贸易和综合服务为主，兼营金融、房地产、物流业务的全球化经营的大型企业集团。目前，五矿在北京有两家房地产公司，但这两家房地产公司从规划设计到项目运作，再到市场营销都是各自为战。但是有一种可能，就是两家公司设立一个营销部门，统一营销，统一运作。

在这方面比较典型的是北京汽车制造厂有限公司，其下设有北汽福田、北汽吉普、北汽奔驰等，原来已开始也是各自经营，现在通过整合，他们同意战略、统一采购、统一营销......有效地控制了成本，也使公司产值得到了大幅度的提升。

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